Skupili su sve zaposlene i honorarce, predstavili im problem, zajedno ga definisali, a onda ih sve pitali: „Kako da ovo rešimo“? Zajedno su iznašli sedam rešenja i načine njhove primene, koristeći kreativni i profesionalni potencijal svih svojih ljudi. Sve u jednom jedinom danu.

„U četvrtak će biti zanimljivo, vrlo intezivno“ rekao mi je Peter Kadzis, Executive Editor, nešto kao glavni i odgovorni urednik The Boston Phoenixa. „Potrudi se da budeš tu, ako je moguće“.

Bio sam na petonedeljnom internship programu bostonskog WBUR radija, koji je drugi po veličini i obrtu public radio (medij koji dobija izvesna sredstva od države i ne sme da ima eksplicitne reklame u programu) u SAD. Program je podrazumevao da svaku nedelju boravka, osim prve i poslednje, provedem u drugom mediju kao gost koji uči o poslu na licu mesta i, ako je moguće, radi.

Phoenix je osnovan 1966. godine, kao nedeljno izdanje na četiri stranice. Boston je grad sa najviše univerziteta u SAD. Svakako ih je više od 30, a neki izvori pominju i više od 80 visokoškolskih institucija. Broj studenata, medijske publike aktivnog intelekta i velike radoznalosti, ali niske ekonomske moći, varira prema izvorima, a BBC radio je došao do podatka o 300.000 osoba koje studiraju na nekom od bostonskih univerziteta. Nakon spajanja sa drugim nedeljnikom sličnog obima i karaktera, jedan od osnivača Boston Phoenixa Stephen M. Mindich, smatrajući to tržište izvanredno perspektivnim, nekako je došao do stopostotnog vlasništva nad malim, liberalnim novinama i počeo pomalo da ulaže u infrastrukturu.

Phoenix danas nije konzervativniji nego 1966. godine, ali je zato mnogo veći i neuporedivo ozbiljniji list. Ovaj besplatni nedeljnik sa tiražom od preko 250.000 štampanih primeraka (zajedno sa Rod Island Phoenixom i Portland (Maine) Phoenixom, dva lista koja je Phoenix kupio), danas živi od reklama koje privlači listinzima i kritikama kulturnih događaja, restorana, muzičkih i literarnih izdanja i svega ostalog što je vezano za život van radnog vremena u Bostonu - od operskih i pozorišnih predstava, preko restorana i hrane koju služe, sve do oglasa lične prirode. Ovaj izvor prihoda, ni iz daleka ogroman, ali veoma stabilan, Phoenix koristi i za veoma ozbiljne tekstove o politici i medijima, kao i klasične istraživačke priče, oslobođene korporativnih uticaja i populizma. Dvonedeljnik STUFF@Night izdvojen je iz Phoenixa da se bavi noćnim i kulturnim životom Bostona i prikuplja sredstva, a kompanija je kupila i radio stanicu, koja je putem internet broadcastinga postala veoma ugledna na nacionalnom nivou kod publike koja se bavi alternativnom muzikom u SAD. Na kraju, tu je i štamparija u kojoj se štampaju i mnoga druga izdanja osim Phoenixovih, donoseći novac i umanjujući troškove.

Kada su me smestili za jedan od stolova redakcije, prva osoba koja je naišla prolazom između „kocki“ u kojima su ljudi sedeli za kompjuterima bio je čovek bez cipela na nogama koji je grickao vlat trave. Došao je do svog stola, legao na njega, i tako ostao neko vreme nepomično gledajući u plafon. Brzo sam shvatio da postoje stvari u Phoenixu koje su svete – jedna od njih bio je i integritet - autorski, lični i novinarski. Dva dana kasnije, međutim, shvatio sam da su ovi nekonvencionalni ljudi veoma konvencionalni novinari – da rade kao mašine, između deset i dvanaest sati dnevno, čime zavređuju pravo da se ponašaju na načine zbog kojih bi u, recimo Boston Globeu, verovatno bili poslati kod kompanijskog psihologa.

Četvrtak

U četvrtak se čitava redakcija, nešto više od 30 ljudi, okupila u prostoriji koja je podsećala na veliku učionicu nekog univerziteta. Uskoro se pojavio čovek iz kompanije The Media Audit (TMA).

Smeštena u Teksasu, TMA je kompanija koja istražuje tržišta za medijske kuće. U ovom slučaju, njihovo istraživanje bilo je syndicated, odnosno, više medijskih kuća Bostona i Nove Engleske zajednički finansira kontinuirano istraživanje svog tržišta i svi naručioci dobijaju iste rezultate.

Phoenix je iz rezultata istraživanja video izvestan pad čitanosti štampanog izdanja (Phoenix ima i svoj, veoma posećen web sajt), pa se uredništvo dogovorilo sa menadžmentom da pozovu predstavnika TMA da im pomogne da shvate u čemu je problem. Taj čovek je bio u stanju da im veoma precizno kaže šta se događa. Naime, osim uobičajenih pitanja koja daju podatke o polu, uzrastu, rasi i slično, istraživanje je pokrilo i detalje kao što su tip kola koja ispitanici voze, nameravaju da kupe (uključujući i polovna), vrste kućnih ljubimaca koje gaje, zatim političku opredeljenost, kao i šoping centre i lance mega-marketa u kojima kupuju.

Rukovodstvo Phoenixa, međutim, nije se zatvorilo u kancelariju da o problemu koji su pokazali rezultati istraživanja popriča sa stručnjakom, pa da smisle šta im je raditi, kao što bi se to dogodilo u Srbiji, već je uradilo upravo suprotno - okupilo je sve ljude koji na bilo koji način učestvuju u poslovima u vezi sa Phoenixom i izvelo stručnjaka pred njih. Ovaj je detaljno obavestio okupljene o problemu i to je bilo još veće iznenađenje.

Tiraž, čitanost, finansijski efekti advertisinga, sve je to bilo nešto što su vlasnici ili menadžment medija u kojima sam do tada radio, uglavnom kao urednik, krili često čak i od mene i ostalih urednika, a kamo li od ostalih zaposlenih. Ako bi i saznali išta od toga, to se obavljalo u nekoj vrsti konspirativnog domunđavanja sa zaklinjanjem da ono što ćemo čuti neće izaći van zidova prostorije. Neko je podatke uvećavao zbog reputacije, neko umanjivao zbog poreza ili cena papira koji se često nabavljao na sumnjive načine, ali najveći broj medija ih je krio kao zmija noge, možda i za svaki slučaj. U Phoenixu je sve to lepo izneto pred zaposlene.

A onda je čovek iz TMA ukrstio rezultate istraživanja Phoenixove publike sa istom vrstom podataka za dva konkurentska medija. Podaci su jasno pokazivali ko koga tuče u kojim ciljnim grupama, a do određene mere i zašto. Pokazivali su i u kom pravcu bi se ciljna grupa Phoenixa mogla širiti na račun konkurencije. Ali, izvestio je matematičar sa strasnom ljubavlju prema nezavisnim medijima, prema njegovim računicama, problem uopšte nije bio u konkurenciji. 

Ispostavilo se da, kako se jedan novinar izrazio, http://www.thephoenix.com/ „kanibalizuje“ publiku sopstvenog matičnog, štampanog izdanja. Što je i bilo logično – sa svakom novom generacijom studenata, internet je bio zastupljeniji kao omiljeni informativni medij, a kompletan sadržaj Phoenixa mogao se naći i na web sajtu. Čitalaštvo, dakle, nije napuštalo medijski prostor Pheonixovih izdanja, što je bila ohrabrujuća informacija. Problem je, međutim, bio u tome što se novac pravi na štampanom, a ne online izdanju.

Iako je način na koji je problem bio otkriven i definisan bio izvanredno zanimljiv, u stvari - za nekoga ko dolazi u Boston iz Beograda – prosto uzbudljiv, to je gotovo sporedno u odnosu na ono što je usledilo tog „intenzivnog četvrtka“ u Phoenixu. A to je bio način na koji su odlučili da dođu do rešenja problema.

Danas ste svi urednici

Vlasnik Phoenixa Stephen Mindich je izašao pred zaposlene i rekao im, na jednostavan način, kako od njih očekuje da angažuju svoje znanje i kreativnost na rešavanju ovih problema, upozorivši ih na finansijska ograničenja u njihovoj eventualnoj primeni. Zatim ih je prepustio Senior Managing Editoru (pozicija koja po poslovima otprilike odgovara zameniku glavnog i odgovornog urednika) Clifu Garbodenu, staloženom čoveku ogromnog autoriteta, koji je otpočeo nešto što nikada neću zaboraviti - kolektivni brainstorming u Boston Phoenixu.

Svi prisutni podeljeni su u grupe u kojima su u jednakoj meri bili zastupljeni novinari, urednici, dizajneri, ljudi iz menadžmenta, distribucije... Zatim su grupe dobile pola sata da rasprave i predlože načine na koje se problem može prevazići.

Moja se grupa bacila na problem iz sve snage. Padali su predlozi, bili su brzo i izuzetno parlamentarno raspravljeni, prihvaćeni ili odbačeni. Momak iz distribucije upozoravao je na njihova iskustva, novinari na sopstvena, dizajneri su vodili računa o svom delu posla, ali se niko nije ograničavao na svoju specijalnost. Sve ideje su se smatrale vrednima razgovora, ma od koga dolazile, uključujući tu i mene, potpunog stranca koji je mogao pasti u tu salu i iz kosmosa petnaest minuta ranije. Najozbiljnije su me pitali za mišljenje i razmatrali moje opaske kao i bilo čije.

Za pola sata imali smo sedam predloga o načinima prevazilaženja problema, od kojih su neki bili: izmena dizajna štampanog izdanja u korist mlađe publike; obraćanje politički manje liberalnim čitaocima, koji su u tom trenutku predstavljali većinu u studentskoj populaciji, kroz seriju priča na teme koje su im bliske; zatim smanjenje obima tekstova koji su u Phoenixu zaista bili kolosalno dugački za SAD (kako bi se uskladili sa kraćim rasponom koncentracije čitalaca na webu); potom je predložen projekat priča koje bi povezivale online izdanje sa štampanim međusobnim nadopunjavanjem... Nakon pola sata ili malo više, Clif je prekinuo raspravu.

Predstavnik svake grupe pozvan je pred ostale da iznese i kratko obrazloži predloge rešenja. Svaki predlog je pisan na tabli, nakon čega je o njima kratko raspravljao kompletan skup. Neki su odmah označeni kao neizvodljivi iz tehničkih ili finansijskih razloga, drugi su odbačeni zbog snažne kontra-argumentacije. Od naših sedam, „preživela“ su četiri predloga. Slično se dogodilo i sa predlozima ostalih grupa, osim što su se neki predlozi potpuno ili u velikoj meri preklapali, pa su objedinjeni. Na kraju ovog kruga ostalo je sedam rešenja. Clif je proglasio pauzu za ručak.

Ručalo se na licu mesta, pri čemu su ljudi diskutovali opuštenije i sada već veoma zainteresovani, pa su tokom polučasovne pauze za mljackanje i srkanje na tablu dospela još dva predloga.

Zatim su grupe promešane, izmenjene, pa je od svake traženo da za sve predloge pronađe načine sprovođenja u delo. Grupe su se bacile na predloge i, budući da se uglavnom radilo o tuđim idejama, analizirale su ih s korisnom distancom. Ponovo je bilo mnogo predloga. Ticali su se tima za priče, uređivačke politike, dizajna, novinskih formi... Iako je, zbog ograničavajućih faktora (postojeće koncepcije Phoenixa i tehničkih uslova), mnogo više predloga u odnosu na prethodni krug moralo da otpadne, nekako smo iscedili četiri rešenja od kojih smo na dva bili zaista ponosni.

Clif je pozvao predstavnike grupa da iznesu rešenja. Usledila je nova rasprava o svakom pojedinom, što je rezultiralo ukupnim brojem od šest ideja i grupa srodnih ideja.

Jedinica mere ljudskog rada

Sledeći krug počeo je formiranjem onoliko grupa koliko je predloga bilo na tabli. Svaka grupa dobila je po jedan predlog na raspravu i razradu plana primene. Moja grupa trebalo je da pronađe primere živahnijeg dizajna u trenutnim uslovima štampe za Phoenix, da rubriku po rubriku analizira postojeći dizajn i predloži konkretna poboljšanja. U tu svrhu pojačani smo sa dvoje dizajnera i dvoje prelamača. Svaki naš predlog išao je odmah njima na procenu izvodljivosti. Dizajnerka u našoj grupi razmišljala je intenzivno o svakom predlogu i svaki put bi rekla: „Nema problema, to može da se izvede“. Osim toga, jednu od ideja transformisala je u nešto potpuno drugačije, ali gotovo genijalno. Zatim je zajedno sa jednim od prelamača računala „man/hours“, ključnu jedinicu mere u organizaciji rada u SAD – koliko radnih časova je potrebno da se dizajn stvori, zatim koliko je rada potrebno dodati po pojedinačnom štampanom izdanju da se rešenje i pojavi u svakom broju Phoenixa. Računica je bila približna, a kada su na kraju jedinice mere sabrane, na opšte iznenađenje, shvatili smo da postojeća ekipa može da izvede predložena rešenja za samo dva dana dodatnog posla na stvaranju novog dizajna i postavi nova rešenja u svakom broju bez ili sa vrlo malo dodatnog rada.

Grupa se složila sa oko deset promena ili potpuno novih rešenja u dizajnu. Najradikalnije promene ticale su se odnosa površine koju zauzimaju ilustracije i fotografije i površine pod tekstualnim sadržajem u četiri stalne rubrike, od koje su dve spadale u „noseće“ u Phoenixu. Za jednu je, posle mnogo rasprave, predloženo nešto što se kosilo sa standardnim principima novinskog dizajna – logika nas je vodila ka većem broju manjih fotografija i ilustracija uz velika tekstualna tela, što je u uvreženoj doktrini tretmana ilustracija u stvari protiv pravila. Iako naoko nelogičan, ovaj predlog je, što smo više o njemu razgovarali, postajao sve zanimljiviji, uzbudljiviji, i na kraju bio usvojen kao prirodno rešenje problema.

Clif se ponovo oglasio. Predlozi su izneti pred čitav skup i ponovo na kratko izloženi kritikama i podršci. Usvojeno je šest grupa srodnih rešenja. Proglašena je još jedna pauza.

U pauzi, prišao sam Stephenu, Peteru i Clifu. Sedeli su za stolom i pričali viceve. Otišao sam do dizajnera koji su se takmičili u ubacivanju zgužvanih kartonskih tanjirića od ručka u korpu za smeće. Tri pisca su se smejala nekom tekstu iz konkurentskih novina, The Improper Bostoniana, dok su devojke iz različitih sektora preduzeća u jednom uglu tračarile neke muškarce. Niko nije delio moje uzbuđenje ovim neverovatnim događajem. Njima je to bilo normalno i deo posla. Rekli su mi kasnije da su na univerzitetima koje su pohađali mnogi profesori rutinski prekidali predavanja kako bi se nešto raspravilo na sličan način. Phoenix je ovo, ispostavilo se, radio nekoliko puta godišnje.

Celodnevni sastanak završen je tako što je Executive Editor Peter Kadzis podelio šest grupa predloženih rešenja na šest urednika i novinara i dao im dve sedmice da mu dostave konkretan plan izvedbe. Nakon odobrenja tih planova, svaki će imati još po dve nedelje za organizaciju rada na implementaciji i unošenju rešenja u Phoenix. Svi su dobili ostatak dana na raspolaganje i, veoma umorni, krenuli da se razilaze.

„Organizacija“ – ružna reč koju su izmislili mekušci

„Kako je bilo? Interesatno?“ – pitao me je Peter Kadzis posle svega i smeškao se sa mešavinom zanimanja i zadovoljstva, dok sam mu ja, kao zajapureno dete govorio: „Ovo je neverovatno! Došli ste do šest konkretnih rešenja za problem i plana implementacije za jedan dan, uključili čitav Phoenix u kreiranje uređivačke politike, iskoristili kreativni potencijal svakog zaposlenog i honorarca, podigli koherentnost redakcije...“ Peter je imao da doda još par stvari: „Dodaj tome da smo opazili i isprobali nekoliko potencijalnih lidera, otkrili nekoliko skrivenih kreativaca i još odmorili ljude jedan dan, a da Phoenix ništa nije izgubio“.

Izgubio? Phoenix je za jedan dan uradio više na svrsishodnim uređivačkim izmenama nego što organizaciono i produkcijski list sličnog profila i veličine iz Beograda učini za par godina kolegijumskog mudrovanja.

Pokušao sam da sagledam čitav ovaj četvrtak u Boston Phoenixu iz ugla stotina sati koje sam proveo na kolegijumima i redakcijskim sastancima u Beogradu. Dobio sam upečatljivu potvrdu uzaludnosti vremena u mom životu provedenog na okupljanjima koja su se tako često pretvarala u seanse samohvalisanja i demonstracije puke hijerarhijske moći, bez mnogo primenljivih uređivačkih odluka. Počeo sam da razmišljam: „Ovakav događaj u jednoj redakciji ne košta ništa, osim nešto organizacije i posvećenosti zaposlenih ideji i uspehu njihove medijske kuće, a dobiti su ogromne. Pa zašto neki sličan brainstorming ne bi mogao da se dogodi u jednom beogradskom mediju?„

Mislim da je odgovor sadržan u samom pitanju. Povećanje nivoa organizacije je, u beogradskim medijima u kojima sam radio, doživljavano uglavnom kao opasna pojava koja sa sobom neminovno donosi i jasno očitavanje rezultata rada svih osoba uključenih u proces rada, pa i urednika i drugih članova menadžmenta, i nešto što neminovno vodi neželjenom sindikalnom organizovanju zaposlenih. Pa zamislite da se na nekom ovakvom brainstormingu pojavi nekoliko pametnijih, kreativnijih ili iskusnijih novinara od urednika, ili da padnu očigledno dobre ideje za koje je neophodan povećani angažman urednika, ili koje se kose sa ličnim interesima nekog od njih? A da zaposleni to prepoznaju i počnu da se obraćaju prirodnim liderima kao centru okupljanja? To ne dolazi u obzir. Fotelja je mnogo važnija od firme. Posvećenost zaposlenih takvim organizacijama, koje ih plaćaju malo, cene još manje i tretiraju kao na žalost neophodnu, ali užasno iritantnu grupu pametnjakovića koji previše misle i premalo rade, fenomen je koji u izvesnoj meri postoji, ali su njegovi uzroci velika tajna. U svakom slučaju, osećaj pripadnosti redakciji nešto je što u Srbiji raste divlje, kao korov uz seoski plot, samo od sebe i najčešće ignorisano, osim u situacijama u kojima je teško zloupotrebljeno. Naravno, potpuno neiskorišteno u konstruktivne svrhe.

Ništa ne košta, a radi

Sreo sam na poslu više urednika koji su veoma pristojni ljudi i znaju svoj posao, koji žele da njihovi novinari budu brži, pametniji, kreativniji i slavniji od njih samih. Neki od njih bi ovakav brainstorming verovatno vrolo dobro i sa uživanjem osmislili i vodili. Mnogi novinari s kojima sam radio bili bi na takvom skupu jednako korisni kao američke kolege koje su me tako fascinirale trudom, slobodom kojom su baratali alatima profesije i posvećenošću svom poslu.

Osim toga, ne mora se početi od krupnih događaja, kao što je ovaj kojem sam srećom prisustvovao. Možda bi se moglo početi drugačijom organizacijom kolegijuma? Proširenih kolegijuma? Tematskih, vanrednih sastanaka pojedinih grupa novinara, urednika, dizajnera, fotografa? Po jednostavnijem modelu, ali sličnim principima? Možda bi tako ovaj način rada postao nešto manje neverovatno? Jedna od strategija brainstorminga na koju sam naišao u kasnijem nastojanju da se bar obavestim o tome delila je grupu samo na parove koji međusobno izmenjuju ideje, a zatim ih prezentuju drugima. Možda bi pažljivo uparivanje učesnika rasprave bilo za Srbiju efikasnije od grupnog rada? Zatim bi se moglo preći na krupnije, efikasnije i, na kraju, zabavnije načine iznalaženja rešenja za medijsku produkciju.

Brainstorming služi da se pronađe rešenje problema, ali je još efikasniji kada se traži ono koje nije očigledno. Organizacije, naime, ne žele rešenje kojeg će se konkurencija odmah dosetiti jer je prvo na listi mogućih. Zato uključuju mnogo ljudi u proces, jer je rešenje potrebno pronaći brzo, a nisu svi jednako kreativni, slobodni u razmišljanju ili, na kraju krajeva, raspoloženi taj dan ili te nedelje za velike ideje. Ko zna, možda u mračnom kutku foto-odeljenja fotografije pregleda mozak koji vam može doneti rešenje problema naslovne strane?

Zbog toga se brainstorming sprovodi tako da se svi edukuju o kontekstu problema, a zatim se od njih zatraži rešenje, kako bi se odgovori svih tih ljudi filtrirali, probrali i priveli primeni. Ali služi i privođenju kolektiva zajedničkom cilju, jasnoj poruci da se ideje svakog zaposlenog cene i vrednuju jednako kao bilo čije, da se na njihovu veru u sopstvenu organizaciju računa, a o sudbini organizacije vodi ozbiljnog računa u rukovodstvu.

Vreme je da počnemo da se organizujemo u grupe ljudi koje ono što im je na raspolaganju koriste tako da mogu da se ponose svojim novinama (programom, web stranicama), kada ih, nakon produkcije, dele sa redakcijom. Već sam napisao u ovom tekstu: ne košta ništa, a dobrobiti su neslućene. Intenzivne. Ako ništa drugo, možda baš to – dobit bez ulaganja - upali kod trenutnog menadžmenta srpskih medija. Nešto za ništa. Uzdam se u njihove osnovne afinitete.