Ako se ne stavite u poziciju sebi podređenih, nećete razumjeti koliko je važno da im jasno date do znanja šta se od njih očekuje. Oni od vas ne traže odgovore na sva pitanja, ali traže usmjerenje. Dajte im jasne, nedvosmislene upute kako se ne bi stalno zbunjeno osvrtali ka vama u potrazi za odgovorima.

 

Da li ste ikada pokušali trčati istovremeno se osvrćući?

 

Ja jesam.

 

Raskršće vodi lijevo ili desno.

 

Nesiguran kuda idem, usporavam.

 

I uvijek se spotaknem i ponekad padnem na nos - jer ne gledam šta mi ide u susret.

 

Ovo dosta podsjeća na način na koji mnogi od nas rade, zar ne?

 

Da li ste ikada bili odgovorni za nekoga ko trči i istovremeno se osvrće iza sebe? Sjećam se situacija kada bi jedno od moje djece trčalo ispred mene u prepunom tržnom centru. „Budi pažljiv/a!”, povikao bih. Okrećući se prema meni, još uvijek trčeći, on ili ona bi me uvjerili da hoće... da bi baš tada udarili pravo u zatečenog i - naglo izneviranog kupca.

 

„Nisi trebao/la trčati,” prisjećam se kako govorim. Ta je rečenica, naravno, bila tačna.

 

Ali je potpuno zanemarila moju ulogu u cijeloj priči.

 

I da citiramo Beatles-e:  „vidi kako trče“ („see how they run“).

 

Jer iz sata u sat, svaki dan, u svakoj redakciji za koju sam čuo, koju sam posjetio ili u njoj radio, ljudi trče što brže mogu – ustvari, brže nego ikada. Gledajte ih: trče prema pričama, trče na sastanke, trče da ispoštuju rok.

 

Vidi kako trče.

 

Ne, stvarno, pogledajte ih.

 

Trče i istovremeno se – isuviše često – osvrću iza sebe.

 

Tražeći usmjerenje.

 

Tražeći ohrabrenje.

 

Tražeći pojašnjenje.

 

Zaista, u ovo vreme kada ljudi u našim redakcijama nikada nisu bili opterećeniji– pokušavajući da urade što više sa što manje resursa, učeći nove vještine uz rad i trudeći se da odmah daju rezultate – nikad nije bilo potrebnije da se pred njih postavljaju jasni zahtjevi.

 

Pogledajte šta se dešava, na primjer, uredniku na nižim nivoima odlučivanja, u nedostatku jasnih uputa:

 

• Potrebno mu je više vremena za donošenje odluka.

 

• Izvještavanje postaje nedosljedno, nedostaje mu stručnosti, i veća je mogućnost grešaka.

 

• Osoblju, koje nije dosljedno usmjeravano, potrebni su duži razgovori, što zahtijeva vrijeme koje nemate.

 

Ali ako porazgovarate sa grupom urednika na nižim nivoima odlučivanja o tome šta se od njih očekuje, mnogi će reći da nisu uvijek sigurni.

 

Često na seminarima zatražim od učesnika da napišu kratak opis svojih odgovornosti na poslu. Ne šta rade na poslu, već šta su zaduženi da postignu. Urednik gradske rubrike bi mogao napisati: „Informisanje čitalaca naše novine i web sajta o događajima i temama koje utiču na život u našoj zajednici. I objašnjavanje ovih događaja i tema na način koji čitaocima omogućava da potpunije učestvuju u životu zajednice.”

 

Zatim ih zamolim da napišu jedno pitanje koje imaju o tome kako bi trebali da obavljaju svoj posao. Evo nekih tipičnih pitanja:

 

• Iako mi je osoblje smanjeno proteklih mjeseci, od nas se očekuje da preuzmemo dodatne poslove – kao što je proizvodnja sadržaja za Web tokom cijelog dana. Šta treba da prestanem da radim? Ili se od mene očekuje da sve obavim na nižem nivou kvaliteta?

 

• Radim kasnu smjenu i nasljeđujem priče koje su drugi urednici zadali ranije tokom dana. Koliko slobode imam da izmijenim pravac ili fokus priča koje naslijedim?

 

• Urednica mi kaže da želi da slijedim svoj instinkt i da joj postavljam manje pitanja. Ali, često mi daje, po mom mišljenju, proturječne poruke o odlukama koje donosim. Kako da se snađem u tome?

 

Mnogo pitanja, a jedan zajednički zahtjev: „Pomozite mi da bih znao/znala šta da radim“.

 

Molim vas da iz ovog ne zaključite da su urednici koji postavljaju ovakva pitanja neodlučni ljudi koji se boje da usmjeravaju svoje saradnike ili da donose teške odluke. Oni svakodnevno donose na desetine teških – i dobrih – odluka. Ali donose ih uprkos pitanjima, sumnjama i strahovima koji su rezultat proturječnih poruka i nejasnih uputa – uglavnom od nadređenih koji vjeruju da su potpuno jasni o tome šta žele.

 

O čemu se ovdje radi?

 

Jednim dijelom, nedostatak jasnih zahtjeva kod urednika i njihovih šefova odražava opšti osjećaj nesigurnosti u medijima. Zašto čitaoci otkazuju pretplatu? Kako da privučemo nove čitaoce na naše web sajtove? Kako da se borimo sa izazovima objavljivanja na više platformi dok nam prihodi opadaju?

 

U takvoj atmosferi, nije nikakvo iznenađenje da ljudi na rukovodećim pozicijama u redakcijama imaju problema da dosljedno usmjere urednike ispod sebe i druge novinare.

 

Ako pažljivo saslušamo urednike na nižim nivoima odlučivanja, čini se da je njima jasno da im šefovi ne mogu dati gotova REŠENJA svih problema. Ono što oni žele je usmjeravanje – osjećaj zajedništva u pristupu problemima, tj. donošenju teških odluka o uredničkoj politici, upravljanju resursima i pitanjima koja se tiču osoblja.

 

Trenutno je prečest slučaj da urednici na nižim nivoima odlučivanja pokušavaju da to usmjerenje pronađu u komentarima, kritikama i odlukama koje čuju od šefova.

 

Čuju kako šef postavlja pitanje zašto je tekst iz crne hronike objavljen na naslovnici i zaključuju da tekstovi iz crne hronike ne pripadaju tamo.

 

Čuju kako šef karakteriše tekst o političkom procesu kao dosadan i zabilježe negdje u glavi da treba izbjegavati tekstove o političkim procesima.

 

Čuju kako šef citira statističke podatke koji ukazuju na popularnost udarnih vijesti na webu – i nepopularnost dubinskih analiza – i odlučuju da nalaze ovih istraživanja primijene na štampano izdanje.

 

Postoji, naravno, bolji način da se to uradi.

 

Hajde da razgovaramo.

 

Kada upitam učesnike na seminarima ko u njihovoj firmi ima odgovor na njihova pitanja o tome kako treba da obavljaju svoj posao, uvijek, bez izuzetka, odgovaraju: „Moj šef.” Kada pitam da li su od šefa tražili taj odgovor, većina kaže ne. Drugi kažu da, ali često ne dobiju jasan odgovor.

 

Hajdemo da razgovaramo. I onda hajde da nastavimo da razgovaramo. Potraga za jasnoćom je složena – malo je vjerovatno da ćemo je naći u petominutnom, ili čak i u dvosatnom razgovoru.

 

Ali vremenom je možete naći – ako se trudite da izgradite međusobni odnos.

 

Evo nekoliko sugestija kako da počnete:

 

• ZAKAŽITE RAZGOVOR sa svojom šeficom i podijelite s njom – što detaljnije – pitanja sa kojima se najčešće mučite. Da li se brinete da dodatan posao koji vaše osoblje obavlja uzrokuje snižavanje opšteg kvaliteta izvještavanja? Da li ste zbunjeni oko vlastite uloge i uloge kolege urednika? Da li ste nesigurni kako – i koliko često – vaša šefica želi da komunicirate s njom oko teških odluka? Nemojte samo izreći svoja pitanja i pobjeći – dođite spremni da predložite odgovore.

 

• TRAŽITE POJAŠNJENJE. Ukoliko su odgovori na vaša pitanja nejasni, pokušajte da ponovite ono što mislite da ste čuli i dajte šefu priliku da ponovo odgovori. Onda ponovite to što ste čuli. Nije cilj da dogovorite niz čvrstih pravila; cilj je da razvijete zajednički pristup koji možete koristiti u donošenju odluka i dosljednom usmjeravanju svog osoblja.

 

• RAZVIJTE ZAJEDNIČKI RJEČNIK. Pronalaženje specifičnih riječi kojima ćete opisivati zajedničke ciljeve u pogledu priča, pokrivanja sektora i inicijativa firme pomoći će u stvaranju zajedništva u pristupu problemima. Ako objašnjavate problem u vezi s nekom pričom tako što kažete: „Meni to nije to”, ponudili ste malo informacija s kojima se može raditi na poboljšanju situacije.

 

• ZAKAŽITE REDOVNE SASTANKE: Dogovorite se da provedete zajedno 15 minuta sedmično (ili dnevno, ako vam je draže) da biste ocijenili odluke koje ste donijeli i čuli povratno mišljenje o njima. Dosljedno odlučivanje će vremenom ojačati osjećaj zajedništva u pristupu problemima.

 

• ČUVAJTE SE NAKNADNIH PROCJENA: Izbjegavajte iskušenje da se vratite starim navikama i odluke ponovo donosite na osnovu kritike koju ste slučajno čuli u toku sastanka ili usputnog razgovora. Ako komentar koji se pripisuje šefici dođe do vas, nemojte donositi pretpostavke. Pitajte je – i uskladite povratne informacije sa zajedničkim pristupom problemima koji ste dogovorili s njom.

 

Prije svega, počnite da razgovarate. Nije važno ko će potaknuti razgovor, sve dok on započne – i nastavi se. Pošto ni urednici na nižim nivoima odlučivanja ni njihovi šefovi nemaju neograničeno vrijeme za sastanke i analiziranje odluka, kratki sastanci mogu postati neprocjenjivi za vas koji želite da provjeravate držite li svoje saradnike na pravom kursu.

 

I, još jedna napomena za urednike na nižim nivoima odlučivanja:

 

Koliko je vašim saradnicima jasno šta očekujete od njih? Donose li pretpostavke na osnovu vaših kritika prilikom uređivanja? Vaših komentara o nekoj inicijativi firme? Povjerljivih informacija koje su dobili od nekog kolege?

 

Možda je vrijeme da zakažete razgovor. Saslušajte šta imaju da vas pitaju o tome šta očekujete od njih. Ponudite im detaljne upute da bi sa većim samopouzdanjem pristupili odlukama koje moraju svakodnevno donositi.

 

Možda ih nećete moći spriječiti da trče. Ali im možete olakšati posao.

 

Pomozite im da se prestanu osvrtati iza sebe.

 

Originalni tekst – Poynter Online: http://www.poynter.org/column.asp?id=34&aid=115115